三、中外智庫人才培養(yǎng)管理
（一）國外智庫
與國內智庫相比，國外智庫尤其是發(fā)達國家著名智庫，通常在人才培養(yǎng)管理方面有著較為成熟的機制。其中有的在國內智庫身上也有相應或相似特征，還有待形成更為長效的機制以及富有特色的模式。在此僅選取幾個這方面具有代表性的國外智庫案例，以資管窺。
1.蘭德學院
交流激蕩思想，國外智庫既對吸引和選拔高素質人才非常上心，也對人才培養(yǎng)交流相當重視。成立智庫自己的學院或研究院，是一些智庫在人才培養(yǎng)交流上的重要渠道。蘭德學院全稱“帕地蘭德研究學院”（Pardee RAND Graduate School），由蘭德公司創(chuàng)辦于1970年，是全球決策分析的最高學府、全美最大的公共政策分析專業(yè)博士孵化基地。每年招收大約25名博士生，目標是培養(yǎng)出既具有深厚專業(yè)知識和理論，又能高效解決最高難度、高水平問題的跨學科創(chuàng)新人才。其課程專注于公共政策研究，除了平常課內多學科理論學習外，參加課外在職訓練（OJT，One-Job Training）是該博士項目最大亮點之一，也就是邊干邊學，強調理論與實踐結合。由于博士生能直接參與蘭德公司實際研究項目，鍛煉其政策分析方法和能力，這樣培養(yǎng)出來的人才，畢業(yè)時基本能獲得近兩年第一手政策研究和政策咨詢工作經驗，在進入智庫后不需再經熟悉階段便可直接勝任研究工作【注釋⑤】。另外博士項目最終論文，也規(guī)定為分析如何解決全球當前最為棘手的政策問題。難怪從這里走出去一批為美國政商各界管理者提供高品質決策服務的高端智庫人才，無論是決策咨詢機構政策分析師、國家安全機構情報分析員，還是大學公共政策教授，皆為一時之選。
2.“旋轉門”機制
國際知名智庫擁有人才儲備庫的重要功能，智庫學者和政府官員之間流通機制即“旋轉門”，僅僅是因黨派執(zhí)政更迭而產生的職位互換？此看法雖普遍卻有誤導性。更重要的在于，類似蘭德學院提供的高水平智庫教育和人才供給，以及智庫訓練與培養(yǎng)對個人在全面社會交往及思考能力上的提升，正好滿足了政府對高端人才的需求。智庫的輿論影響力在“旋轉門”機制下，可滲透到政策制定的各個角落。在美國，甚至可以說，智庫已經深深嵌入政治文化當中，一旦社會遭遇重大問題，公眾、國會和總統(tǒng)會在第一時間求助于智庫成員構成的獨立委員會。也正由于“旋轉門”的存在，青年才俊才更加樂于從事智庫工作，因為一旦進入智庫成為高級研究人員，就基本上終身不被精英圈子剔除，可以在政商各界有規(guī)律地流動，不斷轉換角色。
3.英國：不拘一格錄人才
根據國研中心對英國智庫的考察，英國智庫主要通過人才招聘、薪資確定、科研評價、人才培養(yǎng)、人才晉升與流動等方面，來篩選人才、吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才，“常不拘一格錄人才，只要他們認為某人很聰明、見解獨到，就愿意錄用他，并且?guī)椭涑砷L，如允許他在該智庫內工作一段時間后到好的學校去深造。而改革研究所的負責人則講到他們的研究人員有以前做律師的，有做過記者的，甚至還有離職官員”；同時鼓勵人才流動，人員流動率保持在合理水平；此外，其領頭人一般都既是專才又是通才（戴慧，2014）。這些機制對增強英國智庫的活力起到了積極作用。
4.日本：靈活的人才管理
日本有些智庫實行“相對職稱”制度，在智庫人才管理機制靈活性方面非常有代表性。例如亞洲經濟研究所，由研究人員自行申報職稱，他們對民間可自稱“調查部長”，對官方則是“主任研究員”。盡管職稱與薪金并不掛鉤，這種雙重甚至多重職稱讓他們開展工作更為便利。此外，在智庫人才管理中，日本智庫有一種“派出研究員”制度（類似掛職），具體是由政府、高校、商業(yè)組織、科研院所派人員到智庫從事兩到三年工作，薪金發(fā)放仍由原單位負責，期限屆滿回到原機構就職。此舉減輕了智庫人才壓力，如綜合研究開發(fā)機構33名研究員中只有3人是長期聘用，其他皆采取這種掛職方式。
5.新加坡：人員隨項目流動
面對多變的國際形勢，新加坡政府非常重視智庫建設，近年來加大政府資助力度并通過政策帶動市場投入經費，鼓勵智庫進行獨立政策研究，并善于將智庫作為與民眾溝通渠道及加強國際交往橋梁。新加坡對智庫人才培養(yǎng)，主要是依靠和發(fā)揮市場機制作用，通過不同項目吸引各領域專業(yè)人才，人員隨項目流動，同時設立各種獎勵機制保障人才的供應。政府投入和鼓勵頗見成效，依靠本地優(yōu)秀人才和外來引進人才，一批有國際影響力的智庫在獅城迅速生長。
（二）國內智庫
長期以來，盡管和國外比較起來，國內智庫在人才培養(yǎng)管理方面有諸多需要學習和改善的地方，也絕非乏善可陳，部分智庫有些做法亦可圈可點。這里不妨試舉幾例。
1.國研模式
自2011年以來，國研中心從激發(fā)人才隊伍活力上下功夫，對重要科研崗位加大競爭性選拔人才的力度，注重從中心內部培養(yǎng)和面向社會引進優(yōu)秀人才；改進研究人員科研業(yè)績統(tǒng)計和評價機制，鼓勵年輕研究人員參加重大課題研究并發(fā)表成果，拓寬人才成長通道；建立人才專家協(xié)調機制，有效集聚各類智庫包括國際智庫的力量參與決策咨詢研究；著力推進“人才創(chuàng)優(yōu)計劃”，計劃實施“創(chuàng)新崗位制度”“英才資助行動”“體制創(chuàng)新探索”，建立“引得進、穩(wěn)得住、用得好、出得去”的科學用人制度和體系完整、激勵充分、約束有效的人才管理機制，充分激發(fā)研究人員的主動性、積極性和創(chuàng)造性（李偉，2015b）。從而，為中國高端智庫建設提供了一個清晰的“國研模式”。
2.智庫辦學
國內部分智庫在履行智庫功能的同時，也承擔著研究生教育任務。如中國社會科學院、中國現代國際關系研究院和上海國際問題研究院等。以中國社會科學院為例，上世紀70年代恢復招收研究生制度并創(chuàng)辦研究生院，為社科院系統(tǒng)各研究所培養(yǎng)后備人才，使研究生教育成為智庫事業(yè)重要組成部分。其探索出的“集中辦院、按所設系、分片教學、統(tǒng)一管理”的研究生培養(yǎng)模式，突出了社科院學科較全的特點，在為政府、事業(yè)單位和企業(yè)輸送高質量人才的同時，也為自身培養(yǎng)了大批科研后備人才。通過穩(wěn)定的渠道招收到質量和層次較高的儲備人才，經過幾年專門性培養(yǎng)，能夠保障及時和高效培養(yǎng)出智庫所急需的人才，降低了從社會招收研究人員的不確定性成本以及人才青黃不接的風險。多年實踐表明，智庫辦學是一條可行且可靠的捷徑。與美國蘭德學院專門培養(yǎng)公共決策分析專業(yè)博士不同，國內智庫學科設置更為寬泛和齊全。
3.人才網絡
國內智庫拓展人才隊伍并擴大影響力的另一路徑，是直接邀請政界、企業(yè)界、智庫和學術界等領域具有廣泛影響力的海內外知名人士擔任顧問、理事和學術指導，形成較廣闊的人才網絡。通過整合現有人才匯聚效應，短時間內將智庫發(fā)展提上較高層次。以中國與全球化智庫（CCG）為例，2008年成立以來快速發(fā)展，離不開其強大人才陣容支持。其目前擁有80余名全職研究和工作人員，在TTCSP《全球智庫報告2014》（Global Go To Think Tank Index）智庫排行榜上位列中國內地智庫第12位、社會智庫前三甲。此種方式倚重外部專家、顧問作用，自身持續(xù)培養(yǎng)后備人才機制略顯薄弱。