周其仁：水大浪急，如何再“突圍”？

文|周其仁 北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院教授

題記：9月10日，北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院教授周其仁出席“2020中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)峰會(huì)”并發(fā)表演講。以下為經(jīng)網(wǎng)易研究局整理發(fā)布的演講實(shí)錄。

中國(guó)發(fā)展到今天，不但要有做大做強(qiáng)、成本做優(yōu)的使命，往未來(lái)看，應(yīng)該往全球的獨(dú)到性使勁，還不單單是你卡我什么脖子我就攻什么關(guān)

前不久，佛山市工商聯(lián)組織了佛山一批民營(yíng)企業(yè)家到長(zhǎng)三角訪問(wèn)學(xué)習(xí)，給我一個(gè)機(jī)會(huì)，可以跟著一塊去學(xué)習(xí)。我們第一站到了江陰的雙良集團(tuán)，它也是民營(yíng)五百?gòu)?qiáng)的企業(yè)。雙良集團(tuán)是做環(huán)保裝備，它的業(yè)績(jī)發(fā)展歷程給我們留下了很深的印象。印象最深的是，企業(yè)老總講過(guò)這么一句話，他說(shuō)民營(yíng)企業(yè)都是騎在虎背上，不是騎在馬背上，只有奮勇向前一條路可以走。大家知道，馬背下來(lái)還可以上去，虎背就不同了，下去就幾乎沒(méi)有機(jī)會(huì)上去了。這句話今天聽(tīng)來(lái)，非常契合目前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)面臨的國(guó)際國(guó)內(nèi)環(huán)境，因?yàn)榻裉斓膯?wèn)題不單單是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度跌一兩個(gè)百分點(diǎn)、三四個(gè)百分點(diǎn)，也不單單是疫情，甚至也不單單是中美貿(mào)易摩擦，它是一系列綜合因素，帶有結(jié)構(gòu)性的一種壓力。

我把這個(gè)壓力描述為全球競(jìng)爭(zhēng)格局出現(xiàn)了一個(gè)“夾心”的情況：包括民營(yíng)企業(yè)，我們沖到了一個(gè)什么狀態(tài)呢？就是我們的成本已經(jīng)在全球看不是最低的了，但是中國(guó)經(jīng)濟(jì)、中國(guó)民營(yíng)企業(yè)、中國(guó)制造業(yè)手里，獨(dú)到性的產(chǎn)品還是非常之少。哪兩個(gè)壓力對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)構(gòu)成了前后堵截呢？

第一個(gè)壓力，發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)不管有多大問(wèn)題，它們手里有很多產(chǎn)品是獨(dú)到的，只有它們有，而且全世界很多企業(yè)、很多產(chǎn)業(yè)、很多國(guó)家、很多消費(fèi)者非用不可，這是發(fā)達(dá)國(guó)家今天在全球競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中的一把殺手锏。大家記得，2008年由美國(guó)而起的全球金融危機(jī)，把全球經(jīng)濟(jì)燒得一塌糊涂，可就是2008年，全世界消費(fèi)者通宵排隊(duì)去買一家美國(guó)公司的產(chǎn)品，就是蘋果手機(jī)?，F(xiàn)在我們又說(shuō)疫情，又說(shuō)貿(mào)易摩擦，但特斯拉照樣賣得很好，為什么？獨(dú)到。這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，從這個(gè)角度看，中國(guó)這個(gè)獨(dú)到性遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

第二個(gè)壓力是我們的成本，經(jīng)過(guò)幾十年的高速增長(zhǎng)——越南比我們便宜，印度比我們便宜。它們的成本為什么便宜？因?yàn)樗鼈兪窃谥袊?guó)之后開(kāi)放。中國(guó)早年把國(guó)內(nèi)的工人、知識(shí)分子、工程師、干部收入低轉(zhuǎn)化成國(guó)際市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槌杀镜途陀惺袌?chǎng)，我們就是這么打進(jìn)去，成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體。問(wèn)題是中國(guó)的經(jīng)驗(yàn)會(huì)啟發(fā)很多后起的國(guó)家，中國(guó)可以開(kāi)放，它們也可以開(kāi)放；中國(guó)可以改革，它們也可以改革。它們?cè)酵黹_(kāi)放，要素成本就越低。所以，今天中國(guó)經(jīng)濟(jì)從結(jié)構(gòu)上來(lái)看，就處在這樣一個(gè)前面有發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)獨(dú)到性壓著我們，后頭有成本更低的經(jīng)濟(jì)體在追的局面，這是整個(gè)局面的特點(diǎn)。

那么這個(gè)“仗”怎么打呢？還是回到中國(guó)的實(shí)際來(lái)，還是要把成本優(yōu)勢(shì)在不同條件下進(jìn)一步發(fā)揮，把這篇文章做好。無(wú)數(shù)人類的行為，最后經(jīng)濟(jì)學(xué)把它抽象畫成一條成本曲線，側(cè)面看像一只碗，成本降到最優(yōu)點(diǎn)以后，一定會(huì)掉頭向上，無(wú)一例外，個(gè)人如此，企業(yè)如此，地方如此，國(guó)家也是如此。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)很有意思，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)就是收入提高，收入提高倒過(guò)來(lái)成本就漲了，所以到了最優(yōu)點(diǎn)以后，成本一定會(huì)上去。

那么這個(gè)事情怎么應(yīng)對(duì)呢？有兩個(gè)應(yīng)對(duì)方向，一個(gè)方向是開(kāi)啟新的成本曲線，找到向右下方的一條曲線，形成一條切線，是長(zhǎng)期向下的成本優(yōu)勢(shì)。中國(guó)很多的企業(yè)，大家走進(jìn)去看，由于常年我們過(guò)去的人工很便宜，因此它也是個(gè)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，要素便宜，常常要素利用得并不充分有效。所以我們的企業(yè)也好，我們的政府服務(wù)也好，還有很大的成本優(yōu)化的潛力。降費(fèi)降稅、營(yíng)商環(huán)境改善、政府服務(wù)，都是降低體制性成本，企業(yè)內(nèi)部流程再造、企業(yè)內(nèi)部的組織管理優(yōu)化，都是降低組織成本，這方面有大量的空間，同時(shí)也創(chuàng)造了很多有意思的經(jīng)驗(yàn)。

成本曲線還有一個(gè)應(yīng)對(duì)的方向值得注意，就是我用更貴的人、更貴的地，打到更貴的地方去，但是生產(chǎn)附加價(jià)值更高的產(chǎn)品。這樣成本居然往上走，往上走這條線為什么可以在市場(chǎng)中立足呢？因?yàn)殚_(kāi)始生產(chǎn)獨(dú)到性的東西，有獨(dú)到性就不要求成本最低。天下好公司，都是請(qǐng)人工價(jià)最高的專家員工，但是這些公司還有很大的盈利，有很大的投資力量。

所以，這兩個(gè)方向，一條越殺越難殺，但是只要在市場(chǎng)里競(jìng)爭(zhēng)，非殺不可。所以成本管理，成本優(yōu)化，是一個(gè)永遠(yuǎn)不會(huì)結(jié)束的課題，但是對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，更重要的是學(xué)會(huì)要往上打，要開(kāi)始打獨(dú)到性，這不僅僅是因?yàn)閲?guó)際形勢(shì)目前的情況激發(fā)我們這種激情，從商業(yè)來(lái)看，獨(dú)到性就會(huì)帶來(lái)超額利潤(rùn)，超額利潤(rùn)就會(huì)帶來(lái)超額的投資，然后公司就有更大的研發(fā)力量，可以請(qǐng)世界上最好的頭腦來(lái)做出更好的產(chǎn)品，這條路一定要走的。尤其走在頭部的公司，一定要考慮往這個(gè)方向走。

下面我概括一下，我們?cè)趺醋哌@條路。

第一階段，剛建國(guó)時(shí)，什么叫做要完成工業(yè)化？就是要造很多東西。那么所有前沿的裝備、技術(shù)、元器件，一直到集成電路，發(fā)達(dá)國(guó)家領(lǐng)先的經(jīng)濟(jì)都有，所以我們開(kāi)始的階段，一定是先看到產(chǎn)品，然后看到第一階段不會(huì)造。

第二階段，我們研發(fā)，包括汽車、飛機(jī)等填補(bǔ)國(guó)內(nèi)的空白。會(huì)造，但是造不好。

第三階段，會(huì)造，造得不夠好，但是價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)槲覀兂杀镜?，這是我們過(guò)去高速增長(zhǎng)當(dāng)中非常重要的一招，很多企業(yè)東西造得有點(diǎn)樣子，價(jià)格不可拒絕，打向全球市場(chǎng)。

第四階段，怎么能夠從數(shù)量轉(zhuǎn)向品質(zhì)，怎么能夠讓中國(guó)制造的產(chǎn)品，雖然原創(chuàng)不是我們的，但是可以把它們?cè)斓煤靡稽c(diǎn)，好到比原創(chuàng)的公司造得還要好。這些跡象已經(jīng)出現(xiàn)，我們現(xiàn)在很多產(chǎn)品已經(jīng)造得比原創(chuàng)的公司、原創(chuàng)的國(guó)家還要好，倒過(guò)來(lái)占領(lǐng)它們的市場(chǎng)，不僅僅是進(jìn)口替代，開(kāi)始出口替代。

最后一個(gè)階段，是最難攻的一個(gè)階段。因?yàn)槲覀円恢币詠?lái)都是看到了產(chǎn)品后，我們?cè)偕a(chǎn)制造。那么這些產(chǎn)品哪來(lái)的呢？飛機(jī)哪來(lái)的？汽車哪來(lái)的？互聯(lián)網(wǎng)哪來(lái)的？集成電路哪來(lái)的？半導(dǎo)體哪來(lái)的？都是想到了造出來(lái)的，這個(gè)“想”，不僅僅在經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中想，主要是用科學(xué)的一套程序來(lái)想。做實(shí)驗(yàn)、假說(shuō)，找到因果聯(lián)系，然后把它轉(zhuǎn)化為發(fā)明技術(shù)，把技術(shù)集合成產(chǎn)品，把產(chǎn)品做成市場(chǎng)，把產(chǎn)品做成產(chǎn)業(yè)。所以我簡(jiǎn)單地講，我們這條路就是要從 “看到了造”，轉(zhuǎn)到 “想到了造”。這是一個(gè)很大的轉(zhuǎn)變。但是中國(guó)經(jīng)濟(jì)要成為世界強(qiáng)國(guó)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)不僅僅在國(guó)內(nèi)騎大馬、戴紅花，而且要在全球走到前列，一定要完成這個(gè)轉(zhuǎn)變，因?yàn)檫@才是對(duì)人類最大貢獻(xiàn)的一種制造業(yè)。

限于時(shí)間，我下面舉兩個(gè)例子說(shuō)明這條后發(fā)路線到底怎么走。

例子一：一家深圳公司，這家公司今天到底能不能成，沒(méi)有人知道，因?yàn)樗闹饕a(chǎn)品是柔性視頻。創(chuàng)辦人叫劉志宏，是江西出身的一個(gè)學(xué)霸，清華畢業(yè)在斯坦福的機(jī)電系，他的博士論文研究的就是這個(gè)。原理弄清楚了，他畢業(yè)以后組織公司，就要把柔性視頻、折疊視頻完成專利，就是把一個(gè)原理變成一個(gè)可以用的技術(shù)，然后變成產(chǎn)品，變成產(chǎn)業(yè)?，F(xiàn)在在深圳已經(jīng)投入了一百多億的產(chǎn)能，產(chǎn)量化的規(guī)模。當(dāng)然，三星也有折疊屏，全世界有好幾個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)上線，到底哪個(gè)能殺出重圍我們不知道，但這是中國(guó)企業(yè)“想到了造”的一個(gè)典型案例——先有論文，先有想法，然后把想法變成現(xiàn)實(shí)。

第二個(gè)故事，華為的故事。華為的獨(dú)到性從哪來(lái)？華為在全球各地都有研發(fā)中心，看全球基礎(chǔ)研究中哪些東西可以變成技術(shù)。十年前他們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)俄羅斯數(shù)學(xué)家的一篇論文，做了判斷——叫“極化碼”，是一種算法，華為投資十年，把這篇論文的構(gòu)想變成專利，變成標(biāo)準(zhǔn)，變成5G全球電信聯(lián)盟的標(biāo)準(zhǔn)之一。5G另外一部分的標(biāo)準(zhǔn)是這位教授的老師（MIT的一位教授）的科學(xué)研究。

科學(xué)研究、基礎(chǔ)研究奠定了5G技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的兩個(gè)環(huán)節(jié)。華為把它變成專利，從基礎(chǔ)研究到技術(shù)可能性，再變成產(chǎn)品，變成基站，變成5G可以布局的產(chǎn)業(yè)。這個(gè)故事給我們很大的啟發(fā)：不一定是中國(guó)科學(xué)家，因?yàn)榛A(chǔ)研究是全世界通用的，這里的成果都有可能變成新技術(shù)和新產(chǎn)業(yè)的源泉，這要引起中國(guó)頭部民營(yíng)企業(yè)家高度重視，要把這個(gè)觸角伸出去，看全球的頭腦。其實(shí)美國(guó)很多公司的獨(dú)到性并不是美國(guó)人的貢獻(xiàn)，是全世界的頭腦，美國(guó)是創(chuàng)造了一個(gè)環(huán)境，把全世界最優(yōu)秀的頭腦，包括愛(ài)因斯坦，都集合到美國(guó)。中國(guó)也應(yīng)該走這條路，在這個(gè)問(wèn)題上，不利用全人類最厲害的想法，不利用全人類科學(xué)最新最厚實(shí)的基礎(chǔ)，完全關(guān)起門來(lái)搞，很難打到全球先進(jìn)水平里。

2011年進(jìn)入中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)的門檻是60多億元，今年已經(jīng)超過(guò)了200億元，為什么？市場(chǎng)大了，市場(chǎng)厚了?，F(xiàn)在問(wèn)題是不光是水大，而且是浪急，在浪急的情況下，哪些領(lǐng)域有更大的生命力？哪些魚(yú)會(huì)有更大的生命力呢？哪些魚(yú)會(huì)引領(lǐng)未來(lái)五年、十年、二十年呢？

我的看法，兩手都要注意：一手就是繼續(xù)控制成本，讓我們的成本優(yōu)勢(shì)延續(xù)，增加延續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力；另外一手，就是中國(guó)到了要往獨(dú)到性這個(gè)方向去努力的時(shí)候了，還不單單是你卡我什么脖子我就攻什么關(guān)。中國(guó)1964年就有原子彈了，可是1964年的時(shí)候還沒(méi)有集成電路，還沒(méi)有芯片。所以，最要卡住脖子的是現(xiàn)在還不知道的那些東西，這是未來(lái)可能卡脖子的。因此，中國(guó)的企業(yè)，但凡有能力的，一定要打到前面去，過(guò)去我們實(shí)力不夠，我們就是發(fā)展中國(guó)家了，可是我看到國(guó)內(nèi)這么多過(guò)剩產(chǎn)能都是資源，為什么不把那些資源用到新的事情上來(lái)呢？

我們對(duì)標(biāo)一個(gè)國(guó)家——以色列，我們是1949年建國(guó)，以色列是1948年建國(guó)，差了一年。以色列自然環(huán)境、資源狀態(tài)很糟糕，國(guó)際和平環(huán)境遠(yuǎn)不如中國(guó)，但是，它手里的核心技術(shù)卻很多。所以有時(shí)候不單單和經(jīng)濟(jì)水平、地理?xiàng)l件息息相關(guān)，它和“企業(yè)家精神”有關(guān)——把什么作為自己的使命？不同的階段使命要迭代，要更新。中國(guó)發(fā)展到今天，不但要有做大做強(qiáng)、成本做優(yōu)的使命，往未來(lái)看，應(yīng)該往全球的獨(dú)到性使勁。