為深入了解德國工業(yè)4.0進展情況，前不久我們赴德國、奧地利開展了實地調(diào)研，走訪了德國博世集團中央研究院及其位于德奧兩國的多個重要工廠、弗勞恩霍夫研究所等機構(gòu)，重點與一線管理者和員工進行了深度交流，從中得到了一些新的啟發(fā)。
德國一線管理者和員工對工業(yè)4.0的普遍認識
與我們座談的一線管理者和員工基本都在企業(yè)工作過20年以上，對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程有著深切體會，他們的認識主要來自于一線實踐。
1.工業(yè)4.0更多是“進化（evolution）”而非“革命（revolution）”。一方面，工業(yè)4.0是很多類先進技術(shù)不斷進步和相互融合的結(jié)果，目前還看不到類似蒸汽機那樣具有決定性影響的單個核心技術(shù)。 另一方面，這些先進技術(shù)的應用已有較長歷史。比如，西門子公司1982年就開始對工廠進行數(shù)字化改造，大眾集團1995年就在研發(fā)設計環(huán)節(jié)使用3D打印技術(shù)，博世集團在“機器互聯(lián)”方面也有超過15年的實踐經(jīng)驗。企業(yè)生產(chǎn)效率的提高，總體上是持續(xù)漸進式的而非跳躍式的。 事實上，很多一線管理者認為，工業(yè)4.0可以被視作精益生產(chǎn)方式的延續(xù)。
2.要實現(xiàn)工業(yè)4.0，最關鍵因素是人，最難的地方也是人。博世集團提出，對工廠進行數(shù)字化、智能化改造的最終目的是給員工及其管理者更好的決策支持輔助，效率提升最終還是要依靠人的決策和行動。比如，對于那些原來依附于工程師的“暗默的知識”，可以通過數(shù)字化工具“顯性化”地記錄、整理和積累并標準化推廣應用，從而提升新員工的工作效率。但同時，實現(xiàn)工業(yè)4.0面臨的最主要挑戰(zhàn)也集中在人力資源方面，包括員工觀念難以轉(zhuǎn)變，知識更新速度太快，目前在崗的絕大多數(shù)員工缺少應用數(shù)字化技術(shù)的早期經(jīng)歷，工作的內(nèi)容、程序和環(huán)境都發(fā)生了明顯的變化等。
3.工業(yè)4.0的實現(xiàn)將是一個長期過程。他們認為，目前還沒有任何一個工廠能夠完全實現(xiàn)工業(yè)4.0的愿景。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，德國一些生產(chǎn)最具全球競爭力產(chǎn)品的工廠，比如博世集團生產(chǎn)柴油發(fā)動機高壓共軌噴嘴的工廠，也只是在局部有一些工業(yè)4.0的應用。多數(shù)一線管理者認為，歐美國家要真正實現(xiàn)工業(yè)4.0，至少也需要15年時間。
4.工業(yè)4.0的應用進展，在不同行業(yè)中差別很大。目前來看，兩類行業(yè)應用進展較快，一類是產(chǎn)品具有多品種、小批量、精度要求高、交付時效性強等特點的行業(yè)，如工業(yè)元器件制造等；另一類是零部件數(shù)量多、生產(chǎn)組織復雜的行業(yè)，如汽車制造等。其余行業(yè)則相對較慢，比如醫(yī)藥制造行業(yè)長期以來更關注藥物安全性而非成本控制，在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)多數(shù)連3.0都達不到。
工業(yè)4.0對我國企業(yè)的借鑒意義
結(jié)合之前的了解和此次調(diào)研的情況，我們對工業(yè)4.0及其對我國的借鑒意義，有以下幾點認識。
1.從實現(xiàn)方式看，工業(yè)4.0是一個基于共識、各方分工協(xié)作的完整體系。工業(yè)4.0內(nèi)涵豐富，包括技術(shù)革命、生產(chǎn)組織變革、標準體系建設、商業(yè)模式再造及價值鏈重構(gòu)等。但從如何推動實現(xiàn)的角度看，工業(yè)4.0可以被視為一個基于共識、各方分工協(xié)作的完整體系。德國制造業(yè)各利益相關主體對競爭力提高路徑有同樣的“話語體系”，政府部門、各類型企業(yè)及科研院所對自己在工業(yè)4.0中的定位、任務等都有較為清晰的認識，也深知各方都是構(gòu)建這個宏大產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中必不可少的一環(huán)。 因此，工業(yè)4.0不是規(guī)劃，也不僅僅是愿景展示，更是各方達成共識、共同努力的行動綱領。其借鑒意義在于，規(guī)劃或方案等能否成功，更多取決于前期形成過程中是否最大限度地達成各方共識，找到適合所處發(fā)展階段和基本國情的各方合作共贏平衡點。
2.要正確認識工業(yè)4.0和企業(yè)競爭力之間的關系，工業(yè)4.0目前只能是部分企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的選擇之一。工業(yè)4.0是德國針對自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展問題提出的系統(tǒng)解決方案，主要是解決在技術(shù)研發(fā)、質(zhì)量控制等達到相當水平之后進一步提高效率的問題。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在德國一些頗具競爭力的工廠，工業(yè)4.0的應用反而不多，其原因是工業(yè)4.0的前期投入很大，并且不是當下解決該工廠面臨主要問題的最有效方式。德國企業(yè)目前具備的競爭力，絕不是來自于工業(yè)4.0，而是其長期以來穩(wěn)步發(fā)展、持續(xù)創(chuàng)新改進的結(jié)果。工業(yè)4.0只是企業(yè)競爭力來源的一種，絕不是全部，也解決不了我國很多企業(yè)面臨的核心技術(shù)掌握不足等難點問題。 因此，重要的是引導我國企業(yè)正視自身問題，腳踏實地，對確實需要引入工業(yè)4.0解決方案的企業(yè)可以鼓勵，但同時支持企業(yè)不斷尋找更符合自身需求的、更經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型升級方案，切忌借概念一哄而上。
3.對“機器替代人”等類似提法應該慎重。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，很多德國一線管理者對“機器替代人”的提法持保留態(tài)度。我們理解，除德國勞動力市場偏緊、工會組織強大等因素之外，更重要的是這會引發(fā)企業(yè)管理者和員工之間的緊張關系，減少雙方對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級問題的共識，而且短期內(nèi)“機器替代人”在很多領域既不現(xiàn)實、也不經(jīng)濟。我們認為，這個觀點是有借鑒意義的，要牢固樹立“人是最核心要素”這個觀念，盡量減少和避免類似提法對廣大勞動者隊伍的負面影響。
政策建議
一是完善國家制造強國建設領導小組機制。加強頂層設計和組織領導。加強領導小組辦公室制度化、常態(tài)化建設，同時注重發(fā)揮辦公室協(xié)調(diào)溝通制造業(yè)各利益相關主體，形成共識、解決問題的平臺功能。
二是強化“人才第一”觀念。把人才隊伍建設擺到更重要位置，把充分挖掘現(xiàn)有人力資源潛力作為相關體制機制完善創(chuàng)新的首要目標。
三是通過財政貼息、加速折舊、事后獎補等多種方式支持企業(yè)投資技術(shù)改造，提高技術(shù)改造投資占工業(yè)投資的比重。對涉及財政資金使用的技術(shù)改造相關支持政策，定期做政策回顧和評價，不斷提高政策精準度。
四是加強標準體系建設。加強與德國等在標準制定方面的溝通協(xié)作，鼓勵支持已具有較強國際競爭力的產(chǎn)業(yè)在標準國際化方面有更大突破，在國際產(chǎn)能合作和對外援建中附帶“中國標準”。