趙磊：“一帶一路”需要什么樣的中國企業(yè)

?中央黨校國際戰(zhàn)略研究所教授 趙磊

今天，中國崛起已經(jīng)成為世界格局變遷的重要變量。作為世界第二大經(jīng)濟體、第一大工業(yè)國、第一大出口國和第一大外匯儲備國，中國從來沒有像今天這樣接近世界舞臺的中心，從來沒有像今天這樣引人關注。行百里者半九十，越是接近目標越要保持頭腦冷靜，我們要清楚，人類歷史上從未有過如此巨型國家的快速崛起，從未有過如此眾多人口的全面現(xiàn)代化。

理性、客觀了解中國和平崛起的戰(zhàn)略框架與基本內涵，不僅是中國人的事情，更是國際社會的關注焦點。中國的和平崛起是一個系統(tǒng)戰(zhàn)略，可以概括為：一條道路、兩大突破、戰(zhàn)略三角、四項原則。一條道路是堅定不移地走和平發(fā)展道路;兩大突破是以“一路一帶”戰(zhàn)略為突破，統(tǒng)籌國內、國際兩個大局，協(xié)調西北邊疆與西南海疆兩大重心，其中西北邊疆是安全重心，西南海疆是發(fā)展重心;戰(zhàn)略三角是從全球安全角度構建穩(wěn)定的中美俄大三角關系;四項原則是中國在新形勢下必須要堅持與夯實的四項基本外交原則。具體來說，四項原則包括：第一，韜光養(yǎng)晦，積極有所作為的總思路沒有變。第二，中國外交布局的總框架沒有變。第三，對世界物質貢獻和價值貢獻相結合的總方向沒有變。第四，夯實國家間關系的安全、經(jīng)貿(mào)、人文總支柱沒有變。

在一帶一路背景下，中國企業(yè)的崛起不僅應是經(jīng)濟事件，更應該是文化事件。有一句話非常有道理，即五年的企業(yè)靠產(chǎn)品，十年的企業(yè)靠技術，百年的企業(yè)靠文化。中國企業(yè)目前可能不缺產(chǎn)品、不缺技術，但文化軟實力是中國企業(yè)的最大“軟肋”。

軟實力的核心是文化，文化的核心是價值，世界一流企業(yè)一定擁有被世界所分享的核心價值。因此，企業(yè)文化的核心就是要成功塑造和有效傳播本企業(yè)的核心價值。早在2006年，國資委就指出，中央企業(yè)“軟實力”建設框架初現(xiàn)。根據(jù)對146家中央企業(yè)的調查，84%的企業(yè)初步確立了企業(yè)精神、核心價值觀和經(jīng)營管理理念，78%的企業(yè)初步建立了理念識別系統(tǒng)、行為識別系統(tǒng)和視覺識別系統(tǒng)。今天這兩個數(shù)據(jù)可能早就變成了百分之百，但是筆者到央企調研時發(fā)現(xiàn)，大多企業(yè)高管依然不清楚本企業(yè)的核心價值是什么，甚至有人覺得“這個東西可有可無”。雖然國家確定，中央企業(yè)將要用軟實力充實核心競爭力，但軟實力在中國依然是一個大家普遍熟悉但嚴重缺乏共識，都認為重要但在實踐工作中常常不被重視的一個事物。

因此，筆者認為不是所有“走出去”的中國企業(yè)都能代表中國，都能代表“一帶一路”項目的。能代表“一帶一路”的中國企業(yè)應具備以下五點要求：

第一，能代表“一帶一路”的中國企業(yè)不僅要“走出去”，更要“走進去”。“一帶一路”要增進中國企業(yè)“走出去”的質量。黨的十七大報告明確指出，“堅持對外開放的基本國策，把‘引進來’和‘走出去’更好地結合起來，擴大開放領域，優(yōu)化開放結構，提高開放質量，完善內外聯(lián)動，互利共贏、安全高效的開放型經(jīng)濟體系，形成經(jīng)濟全球化條件下參與國際經(jīng)濟合作和競爭的新優(yōu)勢。”黨的十八大報告則言簡意賅地強調，“加快走出去步伐，增強企業(yè)國際化經(jīng)營能力，培育一批世界水平的跨國公司?！薄白叱鋈ァ辈皇悄康?，這個很容易，“走進去”才是目的，即要贏得尊重、培育具有世界水平的跨國公司。

2011年，美國《世界日報》刊文《中資企業(yè)要關注全球化形象》指出，“從追求自身經(jīng)濟發(fā)展，到在世界經(jīng)貿(mào)體系扮演舉足輕重角色，中國企業(yè)值此轉型期，如何從量的優(yōu)勢過度到質的優(yōu)勢，易言之，如何從偏重亮麗的銷售數(shù)據(jù)，轉變?yōu)樽穼はM者長期認同與忠誠度，是中國企業(yè)現(xiàn)階段所應思考的課題?！?/p>

“走進去”，即追尋消費者的長期認同與忠誠，絕對不是一件容易的事，但不得不做。不論對國家還是對企業(yè)而言，“優(yōu)越文化和更富有吸引力的政治哲學的說服力”顯然要比訴諸軍事、經(jīng)濟手段更有效，因為“它的目的不是征服領土和控制經(jīng)濟生活，而是征服和控制人民的心靈，以此作為改變國家之間權力關系的手段”。的確，偉大的公司要想生存，必須擁有一個持久的理念。核心價值就是企業(yè)員工的信仰。有遠見的公司之所以能取得成功，原因就在于不論發(fā)生什么變化，它們的核心價值（企業(yè)文化）毫不動搖。

第二，能代表“一帶一路”的中國企業(yè)不僅要賣產(chǎn)品、爭奪市場，更要提升自我學習能力、適應能力和整合資源的能力。中國企業(yè)改革的目的不是建立所謂現(xiàn)代企業(yè)制度或股份制等（這些都是途徑），而是要建設“世界一流企業(yè)”，即做大，做強，基業(yè)長青。所謂“大”，主要指企業(yè)規(guī)模要做大；所謂“強”，是指創(chuàng)造不俗業(yè)績，在所在行業(yè)產(chǎn)生影響力；“基業(yè)長青”，則是要建立經(jīng)得起時間考驗的偉大公司。對中國企業(yè)來說，做大并不難，做強和基業(yè)長青則需要企業(yè)在贏利的基礎上，建立長遠的愿景、價值觀、使命和企業(yè)文化。

目前，中國企業(yè)與世界一流企業(yè)存在較大差距：在創(chuàng)新方面，中國企業(yè)的漸進性創(chuàng)新多，但突破性創(chuàng)新少；中國企業(yè)還處在模仿世界一流企業(yè)的階段，沒有取得實質性的突破；在投資并購方面，企業(yè)的資源整合和有效管理力度不夠，甚至有的企業(yè)規(guī)模擴大了，管理水平跟不上，帶來較大的經(jīng)營風險；在國際化經(jīng)營方面，中國企業(yè)跨國指數(shù)還比較低，在全球布局、整合全球資源、打造全球產(chǎn)業(yè)鏈方面尚處于起步階段。

與鄰國日本相比，日本早已放棄用軍隊征服世界，改用“日本制造”征服世界。今天，日本的百年企業(yè)共2.2萬多家，創(chuàng)業(yè)超過1000年歷史的企業(yè)有7家，超過500年的有近40家，超過300年的有600多家。中國大陸的百年企業(yè)少得可憐：創(chuàng)業(yè)歷史超過150年的企業(yè)不到10家?！耙粠б宦贰辈粫货矶?，世界一流企業(yè)需要做經(jīng)得起時間考驗的偉大事業(yè)。

第三，能代表“一帶一路”的中國企業(yè)不僅要有產(chǎn)品、有技術，更要有品牌、有品牌價值。目前，有產(chǎn)品沒有品牌，或者有品牌沒有品牌價值，是中國經(jīng)濟的“頑疾”。缺乏品牌價值往往同缺乏大師和大家是分不開的，一想到中國企業(yè)，就是密密麻麻的工人、匠人，但普遍缺乏大師和大家，缺乏對產(chǎn)品本身以及生產(chǎn)過程的人文理解，這樣的產(chǎn)品是不深刻的，這樣的企業(yè)是難以征服人心的。

2013年，全球企業(yè)品牌價值100強榜單中，中國企業(yè)一家都沒有（雖然世界500強企業(yè)中，中國企業(yè)已經(jīng)多達100家）。前十名的企業(yè)來自三個國家，分別為美國的蘋果、谷歌、可口可樂、IBM、微軟、通用、麥當勞、英特爾，以及韓國的三星和日本的豐田。報告在羅列評選指標時稱：“很多時候，一家公司改變我們的生活不僅是由于其產(chǎn)品，也是由于其精神?！庇醒芯匡@示，消費者正轉向能改善人們生活的品牌：“類似蘋果、谷歌和三星的品牌正在改變我們的行為：我們如何購物，如何相互溝通。它們改變了我們的生活方式?！?/p>

第四，能代表“一帶一路”的中國企業(yè)不僅要受歡迎，更要打造有魅力、可持續(xù)的商業(yè)帝國。《財富》雜志 “全球最受贊賞企業(yè)”評選，考量指標包括：（1）產(chǎn)品和服務的地位；（2）長期投資的價值；（3）公司資產(chǎn)的合理利用；（4）創(chuàng)新能力；（5）管理質量；（6）財務穩(wěn)健程度；（7）吸引和保留人才的能力；（8）社會責任；（9）全球化經(jīng)營的有效性。威廉·紐曼提出了有關“世界級企業(yè)”的標準：（1）一流的產(chǎn)品和服務；（2）追求合適的規(guī)模；（3）有能力與全球企業(yè)在國內或者國際市場上競爭；（4）按照世界通行的標準運作；（5）能夠跨國界、跨文化管理；（6）具有高度柔性（有能力對顧客需求的不斷變化進行動態(tài)調整）；（7）善于取舍和保持核心專長。

筆者認為打造商業(yè)帝國的中國企業(yè)，要朝三大方向努力：第一基礎要素方向，具體包括主業(yè)突出，具有較強盈利能力，擁有知名品牌，高質量管理，創(chuàng)新能力強。第二國際要素方向，即擁有國際化競爭力。第三主觀要素方向，主要包括領導及員工的高素質，企業(yè)文化及社會責任等。

第五，能代表“一帶一路”的中國企業(yè)不僅要講入耳、入心的企業(yè)故事，更要用能夠打動自己的優(yōu)秀案例去征服人心。有一次，一位民營企業(yè)的高管按耐不住地與我分享這家企業(yè)董事長的故事，她說董事長有一句名言，“我一個人是為這一萬人打工的”。這是一家員工1萬人的漁業(yè)與船舶企業(yè)，董事長辦公室沒有空調，因為董事長一想到自己的員工（水手和漁民）在海上顛簸、風吹日曬，就不會在自己的辦公室里吹冷風。這樣的故事雖然小，但體現(xiàn)了一位企業(yè)家的務實精神，個人的價值與企業(yè)的價值是分不開的，這樣的企業(yè)故事在國際上是受歡迎的。

中國企業(yè)需要集聚“一帶一路”的正能量。中信建設有限責任公司是率先走出去的優(yōu)質企業(yè)。2010年11月，時任國家副主席的習近平視察中信建設在安哥拉的項目時，稱贊中信建設開創(chuàng)了“安哥拉的南泥灣”。安哥拉總統(tǒng)多斯桑托斯多次視察該項目，稱贊其為安哥拉戰(zhàn)后重建的典范，是安哥拉乃至非洲大陸上的明珠工程。此外，中信建設成功實施包括阿爾及利亞東西高速公路、安哥拉社會住房、委內瑞拉社會住房、伊朗德黑蘭地鐵等具有國際影響力的大型工程項目。

促成中信建設成功的要素很多，但其中重要的一點是搭建了中外企業(yè)合作共贏的平臺——“中信聯(lián)合艦隊”。艦隊成員包括中國建筑設計院、中國規(guī)劃設計院等設計單位，中國鐵建、中國十五冶、北京建工等施工單位，三一重工、中聯(lián)重科、沃爾沃、中國建材等設備材料供應商，中外運等物流企業(yè)。定期召開由各單位一把手參加的“高層聯(lián)系會”，加強內部溝通，整合資源、推進工作。

此外，越南寶鋼制罐有限公司是寶鋼集團多元板塊在海外投資的第一個實體項目，也是寶鋼金屬包裝業(yè)務向全球化發(fā)展的重要一步。公司于2011年8月18日在越南平陽省注冊成立，屬于生產(chǎn)制造型企業(yè)。

在去越南之前，企業(yè)得到的消息是越南員工不愿意加班，沒有工作責任心。通過幾年的工作接觸，發(fā)現(xiàn)越南員工工作負責、任勞任怨的大有人在。因此，優(yōu)化薪資體系，確保員工各司其職，獎罰分明。同時，通過企業(yè)文化加強內部凝聚力建設。很多越南員工不理解為什么要有企業(yè)文化，為什么要制訂職業(yè)生涯規(guī)劃，他們覺得只要做好手頭的活，拿到所需的生活費就夠了，所以更多的人是因為工資去跳槽。從建廠初期，企業(yè)就把寶鋼金屬“境界決定格局”的理念移植到越南員工的腦海中。通過“員工集體生日會”、“家庭慰問”等活動，讓越南員工逐步改變對中國企業(yè)的看法。此外，企業(yè)堅持人員屬地化原則，銷售部經(jīng)理、財務部經(jīng)理、綜合部主管、生產(chǎn)部品控經(jīng)理等，都是越南人。目前，除去外派的8名中國員工，以及臨時從國內罐廠借調的3名中國員工，其余153名皆為越籍員工。

越南寶鋼制罐是寶鋼金屬跨出海外的第一步，也是寶鋼金屬國際化的第一站。不同的國家，不同的地域，會碰到不同的文化和挑戰(zhàn)，但唯一相同的是，因時制宜、因地制宜、與時俱進。在2014年，越南發(fā)生暴力排華事件時，很多中資企業(yè)遭受沖擊，但當時恰恰是寶鋼制罐的越南員工主動站出來保護中資企業(yè)。

總之，中國企業(yè)要認真思考一個問題，我們?yōu)椤耙粠б宦贰睖蕚浜昧藛?？“一帶一路”需要什么樣的中國企業(yè)？以電力工程企業(yè)為例，中國國內從事電力工程建設的國有、民營企業(yè)至少有60家以上，當然大部分電建企業(yè)由中國電建和中國能建兩大集團管理，但是國內外競爭仍然較為無序、混亂，每家都在各顯神通地走出去，不管能不能走下去，先搶個頭彩再說。在這種“蜂擁”的走出去態(tài)勢下，不分企業(yè)業(yè)績、能力、品牌、背景等，統(tǒng)統(tǒng)手里打著中國的旗號、口袋里揣著中國的資金、嘴里喊著“一帶一路”的口號，其場面頗為壯觀。但是，越火熱時越需要冷靜，需要國家對參與的中國企業(yè)進行分類、分級管理，建立觀察名單和黑名單制度，支持有能力的企業(yè)做大做強海外業(yè)務，鼓勵有意愿走出去的企業(yè)逐步提升能力、樹立品牌，并在綜合考評的基礎上代表中國去落實“一帶一路”倡議。有些中國企業(yè)在非洲的電站出了質量問題，不僅影響中國其他企業(yè)投標后續(xù)電站項目，連相關基建項目都受到牽連。試想一下，如果所有的中國企業(yè)走出去的項目都和“一帶一路”掛鉤，出了問題必然導致當?shù)卣兔癖妼χ袊髽I(yè)以及“一帶一路”倡議的不滿與排斥。

中國企業(yè)落實“一帶一路”需要資金支持。但總體而言，中國的金融機構對國際通行的融資模式還不熟悉。國際上通行的融資模式大多為項目融資，基本原則是以純商業(yè)的模式來組織融資并執(zhí)行項目，讓最有能力承擔項目的參與方承擔風險。中國的金融機構目前還是更習慣于、傾向于主權擔保類項目，而非項目融資類項目?？v觀一帶一路輻射的國家，愿意提供主權擔保的政府屈指可數(shù)，若中國的金融機構不做改變，很難滿足中國企業(yè)國際化的迫切需求。因此，中國的金融機構要多做“雪中送炭”的事，而不僅僅是“錦上添花”的事。

目前，中國的融資成本在商業(yè)項目上難說有優(yōu)勢。中國目前有巨額外匯儲備，也有很多很好的項目想從中國進行融資，但是融資成本很高，還需要支付7%的保費給中信保，很多以商業(yè)模式推進的項目就此打住，進而轉向了韓國和日本企業(yè)。原因很簡單，日本和韓國的進出口銀行、出口信用保險機構的借貸成本和保險費率遠遠低于中國，且融資期限長、審批時間短，還不需要主權擔保，這些都是目前中國金融機構無法做到的。以沙特市場為例（國際評級為AA），日本和韓國金融機構的融資利率在Libor+200點左右，融資期限可以長達25年，而中國的融資成本為Libor+350點，期限為15年，這一融資成本折算到25年的電站運營期考慮全壽命成本的話，中國的解決方案根本沒有吸引力。

現(xiàn)在一個突出的挑戰(zhàn)是，中國企業(yè)目前“走出去”的很多是重資產(chǎn)項目：港口、運河、高鐵、核電、大壩……，這些項目投資大、周期長、風險大，我們再怎么低調，被人都會高調看待，都會自然而然地聯(lián)系到“戰(zhàn)略意圖”。我們要打造一批能夠理直氣壯推銷的輕資產(chǎn)項目，如農(nóng)業(yè)、中國餐飲、民俗文化、中醫(yī)藥等，但前提不是僅賣歷史久遠、獨一無二、價值連城的稀缺資源，而是要通過資源的整合與轉化能夠嚴絲合縫地對接國際需求，在“必需品”上做文章。此外，代表“一帶一路”的中國企業(yè)要處理好企業(yè)發(fā)展同綠色生態(tài)的關系。筆者九年前，在加拿大的“中央黨?！迸嘤?，當時有一個案例在課堂上討論得非常激烈，即要不要在BC省修第二座大型水壩，這一項目修或不修在當時已經(jīng)討論了十年，雖然慢但要確保決策科學?？梢姡袊髽I(yè)“走出去”，不僅要處理好經(jīng)濟與文化的關系，同時要處理好經(jīng)濟發(fā)展與社會責任以及生態(tài)友好的關系。否則，“走愈久，越被動?！?/p>

現(xiàn)階段，“一帶一路”要首先面向海洋，中國企業(yè)要優(yōu)先增強海洋意識，即開放意識、冒險意識、競爭意識等，要有對細節(jié)的關照、對創(chuàng)新的自覺、對博弈的崇拜。為此，要擯棄中國經(jīng)濟中排他主義的地方化傾向、保守主義的本地化傾向。要用海洋意識來重塑中國企業(yè)的企業(yè)家精神。未來的全球商業(yè)前景可能是西方的術與中國勢與道相結合，在“一帶一路”建設中，不僅是產(chǎn)品與技術的碰撞與競爭，更是不同商業(yè)文明與戰(zhàn)略文化的借鑒與博弈。代表“一帶一路”的中國企業(yè)，在國際社會要慎談戰(zhàn)略問題、政治需求，多談跨國界的經(jīng)貿(mào)合作，多談全球化的企業(yè)社會責任。中國企業(yè)的競爭對手可能不是歐美國家，不是他國企業(yè)，而是我們的事業(yè)：做偉大的、經(jīng)得起時間考驗的、能夠贏得尊重的、有文化底蘊的世界企業(yè)。

筆者常常感嘆，這是一個最差的時代，但也是一個最好的時代；不是時勢造英雄，就是英雄造時勢。相信會有一大批中國企業(yè)會順勢而為，大有作為。

注：本文寫作感謝山東匯洋集團-京魯漁業(yè)-京魯船業(yè)、寶鋼金屬、山東電建三公司等“走出去”企業(yè)的觀點與案例分享。